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15 mar. 2012

¿EL CORAZÓN TIENE CEREBRO?


Les comparto un interesante artículo que implica profundizar más allá de las habilidades emocionales y sociales conocidas bajo el concepto de "inteligencia emocional".
Si bien hay algunos tópicos que no comparto...como lo que se aconseja respecto al "deseo", ya que éstos no deben suprimirse, justamente allí se encuentra la raiz de conectar con el mundo del corazón, en nuestros sueños y deseos. De todas formas lo que se expone, es muy interesante de tomar en cuenta. En una próxima entrada o tal vez en el contenido de un libro que escriba, me extenderé más respecto de mi enfoque del tema.
Saludos
PS. CARMEN GLORIA SEGOVIA
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Fuente: www.lavanguardia.com

"El corazón tiene cerebro"

Annie Marquier, matemática e investigadora de la conciencia
 

Tengo 72 años y sigo siendo joven. Nací en Toulouse y vivo en Canadá. Estudié la carrera de Matemáticas y piano. Creo que el ser humano lleva consigo un potencial extraordinario de conciencia, inteligencia, sabiduría y amor; descubrimientos científicos recientes lo constatan.

Que el corazón tiene cerebro es una metáfora, ¿no?
No. Se ha descubierto que el corazón contiene un sistema nervioso independiente y bien desarrollado con más de 40.000 neuronas y una compleja y tupida red de neurotransmisores, proteínas y células de apoyo.

¿Es inteligente?
Gracias a esos circuitos tan elaborados, parece que el corazón puede tomar decisiones y pasar a la acción independientemente del cerebro; y que puede aprender, recordar e incluso percibir. Existen cuatro tipos de conexiones que parten del corazón y van hacia el cerebro de la cabeza.

Primera...
La comunicación neurológica mediante la transmisión de impulsos nerviosos. El corazón envía más información al cerebro de la que recibe, es el único órgano del cuerpo con esa propiedad, y puede inhibir o activar determinadas partes del cerebro según las circunstancias.

¿Significa eso que el corazón puede influir en nuestra manera de pensar?
Puede influir en nuestra percepción de la realidad y por tanto en nuestras reacciones.

Segunda conexión...
La información bioquímica mediante hormonas y neurotransmisores. Es el corazón el que produce la hormona ANF, la que asegura el equilibrio general del cuerpo: la homeostasis. Uno de sus efectos es inhibir la producción de la hormona del estrés y producir y liberar oxitocina, la que se conoce como hormona del amor.

Tercera...
La comunicación biofísica mediante ondas de presión. Parece ser que a través del ritmo cardiaco y sus variaciones el corazón envía mensajes al cerebro y al resto del cuerpo.

Cuarta...
La comunicación energética: el campo electromagnético del corazón es el más potente de todos los órganos del cuerpo, 5.000 veces más intenso que el del cerebro. Y se ha observado que cambia en función del estado emocional. Cuando tenemos miedo, frustración o estrés se vuelve caótico.

¿Y se ordena con las emociones positivas?
Sí. Y sabemos que el campo magnético del corazón se extiende alrededor del cuerpo entre dos y cuatro metros, es decir, que todos los que nos rodean reciben la información energética contenida en nuestro corazón.

¿A qué conclusiones nos llevan estos descubrimientos?
El circuito del cerebro del corazón es el primero en tratar la información que después pasa por el cerebro de la cabeza. ¿ No será este nuevo circuito un paso más en la evolución humana?

¿...?
Hay dos clases de variación de la frecuencia cardiaca: una es armoniosa, de ondas amplias y regulares, y toma esa forma cuando la persona tiene emociones y pensamientos positivos, elevados y generosos. La otra es desordenada, con ondas incoherentes.

¿Aparece con las emociones negativas?
Sí, con el miedo, la ira o la desconfianza. Pero hay más: las ondas cerebrales se sincronizan con estas variaciones del ritmo cardiaco; es decir, que el corazón arrastra a la cabeza. La conclusión es que el amor del corazón no es una emoción, es un estado de conciencia inteligente.

...
Ya ve, el cerebro del corazón activa en el cerebro de la cabeza centros superiores de percepción completamente nuevos que interpretan la realidad sin apoyarse en experiencias pasadas. Este nuevo circuito no pasa por las viejas memorias, su conocimiento es inmediato, instantáneo, y por ello, tiene una percepción exacta de la realidad.

Parece ciencia ficción.
Está demostrado que cuando el ser humano utiliza el cerebro del corazón crea un estado de coherencia biológico, todo se armoniza y funciona correctamente, es una inteligencia superior que se activa a través de las emociones positivas.

Pues parece que nadie lo utilice...
Es un potencial no activado, pero empieza a estar accesible para un gran número de personas.

¿Y cómo puedo activar ese circuito?
Cultivando las cualidades del corazón: la apertura hacia el prójimo, el escuchar, la paciencia, la cooperación, la aceptación de las diferencias, el coraje...

¿Santos las 24 horas?
Es la práctica de pensamientos y emociones positivas. En esencia, liberarse del espíritu de separación y de los tres mecanismos primarios: el miedo, el deseo y el ansia de dominio, mecanismos que están anclados profundamente en el ser humano porque nos han servido para sobrevivir millones de años.

¿Y cómo nos libramos de ellos?
Tomando la posición de testigos, observando nuestros pensamientos y emociones sin juzgarlos, y escogiendo las emociones que nos pueden hacer sentir bien. Debemos aprender a confiar en la intuición y reconocer que el verdadero origen de nuestras reacciones emocionales no está en lo que ocurre en el exterior, sino en nuestro interior.

Ya.
Cultive el silencio, contacte con la naturaleza, viva periodos de soledad, medite, contemple, cuide su entorno vibratorio, trabaje en grupo, viva con sencillez. Y pregunte a su corazón cuando no sepa qué hacer.

5 dic. 2011

9 funciones que un director eficaz no hace


9 funciones que un director eficaz no hace

Fuente: Gestiópolis

Autor: Josemari Cardona


Estrategia y dirección estratégica 

05-12-2011





1.- No pierde el hilo rojo de lo importante, que son unas pocas cosas.
2.- No pretende que el colaboradoraplique su esquema mental. Ni es posible, ni deseable. Debe evitar a toda costa que el colaborador piense que él como superior es un iluminado que tiene razón siempre en todo. Sería una cultura de Miedo de lo peor.1.- No pierde el hilo rojo de lo importante, que son unas pocas cosas.
3.- No intenta que su agenda como Director condicione la de su colaborador. Son tareas y responsabilidades distintas.
4.- No es un embudo por el que tiene que pasar todo. No debe querer verlo todo, porque origina un gran frenazo general, un gran sobreesfuerzo de los demás y una caída global de la productividad.
5.- No permite que el colaborador esté cruzado de brazos pendiente de su decisión.
6.- No le dice al colaborador lo que tiene que hacer. No le echa la culpa de nada, ni se lo insinúa, ni le da consejos (que casi nunca necesita).
7.- Lo más grave: No ejerce un control operativo sobre el colaborador para pedirle cuentas sobre plazos, precios, costos, fallos, desviaciones, nivel de actividad, información,… (por supuesto que sí controla los resultados)
8.- No pretende que siempre esté todo perfectamente bien.
9.- No pasa por alto el que alguien esté atascado, inseguro, indignado, irritado, desmotivado, molesto, descolocado, o que no esté trabajando con un nivel alto de productividad. Entonces sí interviene hasta donde sea necesario. Sólo se dirigen personas. Puede que no le interese especia mente el Plan Operativo, Comercial, o Financiero. Pero todas y cada una de las personas tienen que estar trabajando a un alto nivel de excelencia.

21 oct. 2011

Adiós al Paradigma de Control


Les dejo un artículo que me pareció muy interesante y crucial para la administración de empresas en Chile. Creo que se resume en dos palabra FLEXIBILIDAD Y CONFIANZA..

Empresa 2.0: Adiós al Paradigma del Control


Por José Miguel Bolívar
Si tuviera que identificar cuál es, en mi opinión, el principal reto que debe superar la empresa tradicional para poder evolucionar con éxito hacia empresa 2.0 diría, sin dudarlo, que escapar del paradigma del control.
Gran parte de lo que conocemos como empresa tradicional ha tenido su origen, se mantiene y tiene sentido, únicamente, dentro de este paradigma.
Así, la planificación estratégica no es más que un intento por predecir (a fin de controlar) las tendencias del mercado. La organización de la mayoría de las empresas no deja de ser, aún con matices, una réplica de las estructuras militares, evidentemente orientadas hacia el control. Del mismo modo, la mayoría de los procesos, procedimientos, políticas o formas de gestionar a las personas, la información y la comunicación interna y externa, están en gran medida desarrollados para ejercer alguna forma de control.
Seguramente muchas de estas prácticas tuvieran un sentido en las empresas tradicionales tipo “cadena de montaje” y probablemente otras muchas sean simplemente una consecuencia lógica de las primeras.
Al fin y al cabo, es fácil entender que, en una antigua cadena de producción, uno de los elementos más importantes para alcanzar los objetivos cuantitativos y cualitativos era que cada persona se ciñera estrictamente al papel que tenía asignado, ya que era el único modo de asegurar que el sistema funcionara con la precisión de un reloj.
Sin embargo, hay una diferencia substancial entre el trabajo tipo “cadena de montaje” y lo que se conoce como “trabajo del conocimiento” y es que, como dice el propio creador del término, Peter Drucker, ”en el trabajo del conocimiento la tarea no se supone, sino que ha de determinarse”.
En otras palabras, en la cadena de montaje el trabajo es un tarea predefinida. No hace falta pensar, sólo hacer. Al contrario, en el trabajo del conocimiento, la tarea no es evidente. Hay que sopesar riesgos, evaluar alternativas, administrar recursos y gestionar prioridades a fin de lograr resultados.
Pero sopesar, evaluar, administrar y gestionar son acciones difícilmente compatibles con el control. Evidentemente es posible llevarlas a cabo bajo una situación de control, de hecho esto es lo que ocurre a día de hoy en casi todas las empresas, pero ello implica que los resultados alcanzados sean [considerablemente] subóptimos.
Este tipo de actividad humana no encuentra las condiciones adecuadas para realizarse en entornos en los que la autonomía y la creatividad están fuertemente limitadas. Pero además, este tipo de limitaciones acarrea otros efectos negativos que afectan a la motivación y al compromiso de las personas, como evidencia la constante tendencia a la baja de ambos parámetros en los estudios realizados en los últimos años.
La empresa tradicional no puede seguir ignorando que el paradigma del control está poniendo en riesgo su propia supervivencia. No se trata de empoderar a las personas. Empoderar es un eufemismo que significa “controlar de forma menos férrea”. Se trata de crear las condiciones para que las personas puedan ejercer sus capacidades al máximo y ello pasa, necesariamente, porque se sientan libres.
La empresa tradicional no sobrevivirá si no es aprovechando todo el potencial de las personas en la organización, algo que sólo será posible cuando finalmente entienda que el control debe dejar paso al autocontrol.
Autocontrol que, en definitiva, no es más que el ejercicio de la responsabilidad que surge cuando las personas pueden decidir con autonomía.

14 may. 2011

La importancia del Coaching para Mandos Medios

Cambio organizacional y coaching
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Por José Luis Rodríguez
Hace unos meses una importante empresa del sector farmacéutico cambió de Presidente y dentro de los objetivos del primer ejecutivo de la compañía estaba la realización de un cambio organizacional para mejorar su posición competitiva en el sector.
Uno de los ejes del cambio consistía en la mejora de los equipos y la delegación o empowerment una de sus palancas.
Para ello se concibió un proceso donde los mandos medios trabajarían en cursos de formación los aspectos relativos a los equipos de alto rendimiento, mientras que en los dos primeros niveles directivos se haría a través del coaching.
Como se trataba de un coaching orientado a un cambio organizacional se realizó una primera sesión conjunta de todos los directivos, cerca de veinte, con el Presidente donde se daba a conocer el programa y el interés del primer ejecutivo en la participación en el mismo. En esa sesión se realizaron una serie de discusiones sobre aspectos relevantes a la necesidad de cambio y del tipo de cambio que la empresa necesitaba, vistos por los directivos. La sesión finalizaba con el programa de coaching, los objetivos que contenía y la aplicación del mismo, indicando el requerimiento de la voluntariedad del proceso de coaching.

En un proceso de formación puede que algunos de los participantes se muestren inactivos, pasivos o reactivos ante alguna cuestión directa que plantee el profesor del curso. En el coaching eso es imposible. Si la persona no participa activamente puede predecirse el fracaso y es mejor no comenzar; además los resultados son proporcionales a lo que la persona se implica y aporta en el proceso.
Un aspecto importante del programa era la coordinación entre el proceso de los directivos y el de los mandos medios, de manera que se aprovecharan las sinergias y que toda la compañía estuviera remando en la misma dirección. Como una fuente de alimentación y feedback de este proceso los coaches, con el consentimiento explícito de los directivos, se entrevistaron con algunos de sus mandos medios para mejorar el diagnóstico sobre los equipos de trabajo, constatando que la cultura de falta de delegación recorre la compañía de arriba hacia abajo, aunque hay comportamientos individuales diferenciados, es decir directivos y mandos que delegan mas o menos.
Con ese feedback se construyeron planes de acción personalizados para cada directivo donde se atacaban algunos de los gaps más importantes respecto al buen funcionamiento de los equipos de trabajo. En este momento los directivos están llevando a la práctica esos planes de mejora.
El coaching en este proceso de cambio organizacional aporta diferentes mejoras respecto a los procesos tradicionales:
1. el coaching aporta personalización, es decir cada directivo tiene un plan de mejora ajustado a sus necesidades y a las de su equipo de colaboradores,
2. los directivos tienen la visión de lo que su Presidente quiere y de los objetivos a lograr en el coaching
3. la obtención de feedback a partir de los colaboradores del directivo enriquece su plan de mejora
4. el trabajo de coaching directivo coordinado con un proceso de formación para los mandos medios hace posible que las sinergias aceleren el proceso de cambio.
5. aunque el coaching muestra su primera utilidad en la persona inserta en el proceso, en este caso el directivo, es fácil que la eficacia del mismo sea visible también para sus colaboradores.

11 may. 2011

Innovemos en el campo de nuestras creencias

Innovemos en el campo de nuestras creencias

Las creencias tienen enormes implicancias en todos los aspectos de nuestra vida, incluyendo nuestro desempeño laboral. Ellas generan realidad consensuada, ya que conforman nuestros paradigmas culturales y afectan los modelos mentales, los valores en uso, las interpretaciones que hacemos de los hechos, los hechos que seleccionamos pre-conscientemente, las emociones que experimentamos, la forma en que nos comunicamos y actuamos, y por lo tanto: lo que somos capaces de lograr.
No conozco a muchos que se metan con sus creencias para ponerlas a la luz, revisarlas y rearticularlas, aún cuando su experiencia vital les indique que esas mismas creencias son productoras de inmensas masas de sufrimiento, guerras centenarias, hambre en niños y en ancianos, inefectividad, destrucción.
Hace años leí el libro de Robert M. Pirsig ZEN y el Arte de la Mantención de la Motocicleta, Una indagación sobre los valores, en el cuál Pirsig presenta su filosofía llamada Metafísica de la Calidad. El libro narra un viaje autobiográfico en moto que el autor realiza con su hijo de costa a costa de los EE.UU. Y de aquí extraigo el siguiente diálogo para invitarte a reflexionar sobre este tema de las creencias:
Chris: Papá, ¿es ingenuo creer en los fantasmas?
Pirsig: ¿No me digas que crees en los fantasmas?
C: No.
P: Yo tampoco. Ellos carecen de materia y no tienen energía. Por lo tanto, según las leyes de la ciencia, no existen salvo en la mente de las personas.
C: Si, así es.
P: Por supuesto, las leyes de la ciencia no contienen materia ni energía y, por consiguiente, tampoco existen salvo en la mente de las personas. Es mejor ser completamente científico, sobre todo en este asunto de negarse a creer tanto en los fantasmas como en las leyes de la ciencia. De esta manera no corres riesgos.
C: Vamos, papá, hablemos en serio…
P: No estoy bromeando. Tomemos el ejemplo de la ley de gravedad. Parece natural creer que la ley de gravedad existía antes de Newton. Suena loco pensar que hasta el siglo XVII no había gravedad.
C: Por supuesto.
P: Entonces, ¿cuándo comenzó a existir esa ley?
C: No entiendo.
P: Lo que quiero saber es si crees que antes del comienzo de la tierra, antes de la formación del sol y las estrellas, incluso antes del Big Bang, la ley de gravedad existía.
C: Creo que sí.
P: Estaba allí, sin masa ni energía, sin estar en la mente de nadie porque nadie existía, ni en el espacio porque tampoco había espacio, ni en ninguna parte. ¿Existía de todas maneras esta ley de gravedad?
C: Bueno, ahora no estoy tan seguro.
P: Si esa ley de gravedad existía honestamente no sé qué tendría que hacer una cosa para no existir. Esa ley de gravedad cumple con todas las pruebas de inexistencia habidas y por haber…. Y sin embargo, tú piensas que existía.
C: Tendría que pensarlo un poco más.
P: Si lo piensas, vas a dar vueltas y más vueltas, hasta que llegues a la única conclusión racional e inteligente posible: la ley de gravedad no existía antes de Isaac Newton. No hay otra conclusión que tenga sentido. Y eso significa que la ley de gravedad no existe en ninguna parte… ¡salvo en la mente de las personas! ¡la ley de gravedad es un fantasma!
Algunos son rápidos para destruir las creencias, los fantasmas de otras personas, y aplican el mayor filo de sus argumentos para ridiculizar modelos distintos de realidad. La historia de la humanidad nos muestra cómo con frecuencia se trató de ignorantes, bárbaros, estúpidos, locos y supersticiosos, a los que creían diferente. Pero ¿qué diferencia hay entre una creencia y otra, entre mis fantasmas y los tuyos? … solo cambia el contenido y el impacto de cada creencia en nuestras experiencias de vida, y en la manera en la que podemos responder a las circunstancias en pos de un futuro mejor.
Todos tienen derecho a creer lo que quieran y darle a quien les plazca la autoridad para definir las creencias propias. Pero mi invitación es a que cada cual revise sus propias creencias no con un criterio de verdad, sino con un criterio de impactoSomos diseñadores también de creencias.
¿Era esta invitación causa suficiente para que en algún momento de nuestra historia quemen al que la hiciera en la hoguera?…
Cuando veo lo que pasa en nuestro mundo actual, llego a la conclusión de que estamos llegando al límite de una civilización construida sobre cimientos de creencias que demuestran no tener ya más capacidad de hacerse cargo de los grandes y acuciantes problemas que nos aquejan a nivel planetario, social, político, o espiritual.
Espero que hoy me leeas con ojos curiosos y no veas mis palabras como una falta de respeto, sino como un desafío al status quo mental para ver si empezamos a apropiarnos de nuestras creencias y modelos de realidad, innovando también en este campo, buscando construir un sistema de creencias que nos habilite a vivir más felices, a relacionarnos mejor y crecer en forma sustentable.
Todo comentario sobre este tema será muy bienvenido!
Por Andres Ubierna


Lea más en: http://andresubierna.com/2011/innovemos-en-el-campo-de-nuestras-creencias/#ixzz1M0v4PWGA

30 nov. 2010

COACHING EL PROXIMO PASO

Coaching, el próximo paso

La cultura de una organización es el conjunto (conciente e inconsciente) de actitudes, creencias, y comportamientos que definen “como nosotros hacemos las cosas aquí.” Esta  conducta tácita raramente esta escrita, pero a menudo describe los valores que posee la organización. Así  la cultura de esta manera se vuelve el filtro por donde pasan TODAS las estrategias e iniciativas.
Los líderes son los que ponen el tono, el paso, y las expectativas para que esa cultura, el rol del modelo, lo que se espera, se desea, y/o tolera en la compañía de las personas.
Esto es lo que los líderes verdaderamente eficaces hacen. Ellos…
1-    Fijan una clara dirección (visión, misión,  estrategias, metas) para el negocio, y lo hace lo mas colaborativamente posible.
2- Son el modelo del rol
3-     Se centran en  los valores de la organización.
4-    Aplican el Coaching permanentemente a las personas para una optima actuación de cada uno de ellos
Ahora bien, ¿que ha sido “olvidado o no practicado” hasta ahora en la ecuación anterior?  Es la habilidad de los líderes y gerentes de ser efectivos Coaches.
Cuando líderes se ponen a experimentar y practicar  el coaching como una de las competencias del liderazgo (la antítesis de dirigir ordenando y controlando) auténticamente se vuelven verdaderos líderes y  Coaches para sus equipos, sus colaboradores empiezan a  experimentar cambios significativos y poderosos beneficios.
Los líderes también fijan el tono y expectativas para hacer del coaching un liderazgo legítimo y lo practican con su equipo para mejorar el  negocio.
Cuando esta transformación ocurre, esto crea un “desempeño focalizado en la organización  y se enriquece  en retroalimentación” creando y sosteniendo una ventaja competitiva  por encima de sus competidores.
¡Creando una Cultura de Coaching es EL PRÓXIMO PASO en la evolución de la organización de alto rendimiento! Estos pasos transformativos se focalizan en el poder de entrenar a través de los Líderes, Gerentes y Supervisores que se vuelven los Coaches experimentados para sus equipos.
Cuando una organización entera está “dispuesta y preparada” para hablar el  lenguaje del coaching,  trabajando juntos, en  Coaching Transformacionalhemos visto  que ocurren los siguientes resultados.
□      Los lideres se vuelven mas efectivos en sus roles
□      Más apertura y relaciones de confianza entre el líder y sus seguidores
□      Los conflictos interpersonales y organizacionales son más rápidamente resueltos
□      El trabajo en equipo y la verdadera colaboración se hace mucho mas fácil
□      Aprendiendo a compartir con el equipo se reducen los  tiempos y errores
□      Se libera la creatividad e innovación y más energía se enfoca en resolver las necesidades de cliente  externo e interno
□      La resistencia a cambiar se reduce – más personas apoyan las iniciativas de cambio activamente porque ellos están comprometidos
□      Los valores organizacionales se revitalizan y tienen significado (quizás por la primera vez)
□      Las personas reciben la atención y el tiempo para su desarrollo  que ellos esperan y necesitan para  crecer – sus necesidades se satisfacen
□      Se vuelve un mejor lugar para trabajar – las personas se muestran inmensamente más comprometidas en su trabajo sirviendo a la misión del negocio
□      Las personas trabajan con mas alegría, reduciendo las tensiones
EL PROXIMO PASO es el compromiso de que los lideres aprendan primero a ser Coaches, luego ponerlo en practica..

23 nov. 2010

La motivación y el cerebro

¿Puede la motivación modificar nuestro cerebro?


plasticidad del cerebroEn el mundo de la medicina no se prestaba tradicionalmente mucha atención a los factores psicológicos a la hora de prescribir un tratamiento a los pacientes. Sin embargo, hoy en día casi nadie duda que el pensamiento del paciente, junto a la conversación que mantiene con su médico o terapeuta juegan un papel tan importante como lo es el propio medicamento o cirujía que se prescribe.
La psiconeuroinmunobiología estudia cómo la estimulación mental está asociada a determinados procesos fisiológicos que mejoran la respuesta inmunológica de la persona, dando lugar a nuevas técnicas terapéuticas para aplicar en el tratamiento de enfermedades o simplemente para una mejora en la calidad de vida de la persona.
¿Qué tiene todo esto que ver con el aprendizaje, la motivación o el desarrollo personal?
Según explicaba Mario Alonso Puig durante “El ser creativo: I Congreso de Mentes Brillantes”, “Cuando verdaderamente nos sentimos inspirados y decidimos aprender algo, la anatomía y fisiología del cerebro cambian por completo: aumenta el riego de ciertas partes de la corteza prefrontal, llega más sangre y empezamos a ver con más claridad; a la vez, las neuronas empiezan a hacer conexiones entre ellas”.
Alonso Puig también distingue entre mecanismos que nos hacen fisiológicamente más conscientes  (los mecanismos de adaptación) y los mecanismos de supervivencia, afirmando que el estrés produce el efecto contrario a la motivación, ya que desvía el riego sanguíneo hacia otros órganos del cuerpo que requieren una acción inmediata al tratarse de una situación de supervivencia, dejándonos sin embargo con menos poder en el razonamiento y para la toma de decisiones.
El problema puede venir cuando nuestro cuerpo dispara mecanismos de supervivencia y nos genera estrés cuando en realidad la situación que vivimos no entraña un peligro para nuestra supervivencia. Distinguir entre estos dos tipos de mecanismos (supervivencia y adaptación), mejora la gestión que realizamos de las respuestas corporales que se generan, y nos permite adaptarnos mejor a nuestro entorno.
¿Cómo aumentar nuestra conciencia para poder distinguir los mecanismos de supervivencia frente a  los de adaptación?
Cuando sientas que el estrés se está apoderando de tí, haz una pausa, se consciente de que tu cuerpo está reaccionando de forma natural ante una situación y analiza dicha situación haciéndote estas preguntas:

¿Realmente esto es un PELIGRO o un RETO?

Si la situación que vives entrañara ciertamente un peligro para tu supervivencia no tendrías ni siquiera la oportunidad para hacerte esta pregunta y ya estarías actuando: huyendo, luchando o inmóvil. Si por el contrario puedes llegar a analizar la situación, y ver como un reto lo que parece un peligro, tu cerebro empezará a explorar qué opciones dispone, dando paso al modo adaptativo frente al reactivo de supervivencia.

¿Esto es una AMENAZA o únicamente un RIESGO?

Cuando pones en marcha tus mecanismos de adaptación, eres consciente de que estás frente a una situación de cambio, de riesgo, pero también de oportunidad. Ante una amenaza real sólo tendrías una opción: reaccionar para sobrevivir. Asumir un riesgo sin embargo te brinda siempre una oportunidad, y por tanto más opciones para adaptarte al cambio.
La plasticidad de nuestro cerebro no deja de sorprenderme, sobre todo cómo los propios pensamientos pueden generar cambios instantáneos en nuestra composición celular. Espero que este artículo nos haya proporcionado tanto a ti como a mí un buen puñado de nuevas conexiones neuronales.